Vernieuwing bij de overheid!

Loesje. Angst voor vernieuwingDe overheid vernieuwt en de overheid kantelt. Ik merk dat elke dag weer in mijn werk bij de programmadirectie Beter Benutten van het ministerie van Infrastructuur en Milieu. We werken op een  vernieuwende manier aan bereikbaarheidsproblemen en bouwen zo mee aan de overheid van morgen. Over die vernieuwing wil ik het hebben.

Turbulente omgeving

Er verandert veel. Niet alleen binnen het programma waar ik werk, maar ook in onze samenleving. In de woorden van Rotmans: we leven niet in een tijdperk van verandering, maar in een verandering van tijdperk. Dat voel ik. Dat maakt het voor mij spannend. Het is die macrobeweging die de ruimte geeft om op meer bescheiden schaal in ons programma vernieuwing door te voeren.

Als je vernieuwt, dan doe je dat binnen een bestaand systeem. ‘De overheid’ is een systeem. En op hoofdlijn kan je zeggen dat een systeem bestaat uit mensen (cultuur, houding, gedrag), inhoud (het feitelijke werk dat je doet) en organisatie (zowel de structuur van een organisatie als regels, wetten, etc.). Het zijn de hoofdknoppen die veranderen als het hele systeem verandert.

Niet altijd meer gepast

Omdat er van alles verandert, is het overheidssysteem niet altijd (meer) ingericht op de behoefte of belangen van burgers. Dat zien we op diverse plekken. Ons systeem is vooral ingericht op klassieke taken voor op de langere termijn.

Maar de wereld draait door. Steeds sneller. De maatschappij signaleert problemen veel sneller en vraagt dan om een snelle, adequate respons van de overheid. Denk aan de snelheid waarmee de vluchtelingenproblematiek op ons afkomt en ons allemaal overrompelt. Het systeem moet veranderen of kantelen. De urgentie is hoog. En als het systeem kantelt, kantelen alle onderdelen van het systeem mee.

Een Archimedisch punt

Maar ook bij een beweging als kantelen, is het de vraag waarlangs er gekanteld wordt. Wat is je Archimedische punt? Ofwel; waar heb je houvast? Mijn stelling is dat dit de belangen van de burger zijn. De organisatievorm, de regels en de cultuur, vaardigheden etc. van mensen moeten dienend zijn aan het effectief en efficiënt borgen van deze belangen.

Een opgave of probleem houdt zich niet aan organisatiestructuren of regels. Denk maar weer aan de vluchtelingenproblematiek. En uit eigen ervaring, de orkaan Sandy die New York en New Jersey onder water zette. Deze storm hield zich ook niet aan de federale en nationale schotten. Het is tijd om de opgave centraal te zetten en niet de organisatie(-structuur). Een frame dat kan helpen daarbij is de gouden cirkel van Sinek: why/how/what.

Concreter

Abstract nog allemaal. Op de voorbeelden misschien na. Laat ik het iets concreter maken aan de hand van het voorbeeld dat ik dagelijks meemaak. Het programma Beter Benutten.

Het programma Beter Benutten is primair bedoeld om bereikbaarheidsproblematiek in de spits terug te dringen. Met name in en om de steden waar de problematiek het grootst is. Het klassieke instrumentarium alleen, is niet voldoende om deze problematiek terug te dringen. Het is andersoortige problematiek. Namelijk in en om de steden in plaats van op het hoofdwegennet. Die andersoortige problematiek moeten we op een ander manier oplossen.

De opgave centraal

En daar heb je meteen een wezenlijk punt te pakken. We hebben als programma de nieuwe problematiek in de regio centraal gesteld. Het belang van de burger (i.c. de reiziger) staat dus voorop.

Met die basisfilosofie is gekeken wat we dan nodig hadden. Qua ‘ inhoud’ bleek dat nieuwe en andere analyses. Maar ook innovatieve, nieuwe oplossingen. Bijvoorbeeld gericht op gedrag en met gebruik van intelligente transportsystemen. En alles in samenwerking tussen overheid en bedrijfsleven.

En wat hadden we dan aan de ‘organisatiekant’ nodig? We wilden alle partijen die invloed hebben op het oplossen van het probleem bij elkaar brengen. Dat hebben gedaan met een samenwerkingsprogramma tussen Rijk, regio en bedrijfsleven. Dit wordt uitgevoerd door een gezamenlijke uitvoeringsorganisatie en aangestuurd door een bestuurlijk Trio. Deze bestaat uit de  minister, een lokale bestuurder en een CEO.

Aan de ‘menskant’ hadden we pioniers nodig. Collega’s die een brugfunctie vervullen tussen overheid en burger, kennisinstelling, bedrijfsleven etc.. Collega’s die sturen op resultaten en willen vernieuwen.

Het programma Beter Benutten als onderdeel van ‘de overheid’ vernieuwt zich op alle onderdelen van het systeem. Organisatorisch/bestuurskundig, inhoudelijk met nieuwe innovatieve maatregelen en op het niveau van cultuur, houding en gedrag. Dat is heel gaaf om aan mee te werken. Vooral ook omdat je steeds de resultaten ervan ziet.

Hoe geef je het stokje door?

Als programma heb je die vernieuwing doorlopen, terwijl je naast de staande organisatie geplaatst bent. Die vernieuwing houdt niet op. Het is niet statisch, maar het is een voortdurende beweging geworden. Verandering is de constante.

We hebben als programma onze eigen ruimte voor vernieuwing gecreëerd en dat heeft tot resultaat geleid. Nu is het de vraag hoe je ervoor zorgt dat die werkwijze breder gemeengoed wordt. Hoe zorgt je dat de kennis, kunde, netwerken, etc. gebruikt kunnen worden door de bestaande organisaties. Hoe kunnen we als overheid van elkaar leren?

Voor zover ik kan zien, is deze vernieuwing op verschillende plekken binnen de (Rijks)overheid gaande. Onderling is veel van elkaar te leren hoe je dat doet. Dat zouden we moeten organisren.

Mijn vragen aan jullie: zie je dat ook zo? Hoe organiseren jullie vernieuwing? En hoe laat je die vernieuwing beklijven? Vertel het me/ons!

 

Paul Weststeijn

Paul Weststeijn

Ik werk als DG-secretaris van DG Milieu en Internationale Zaken bij het ministerie van Infrastructuur en Milieu

Geef een reactie

%d bloggers liken dit: